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El estudio o la firma de arquitectura debe ser tratada o concebida más allá de un simple taller u oficina en la que se desarrolla una actividad artesanal o informal. Debe ser asumida como una empresa que puede ser de tamaño variable en función de su facturación, volumen de trabajo y número de empleados etc., con necesidades concretas, que debe ser dirigida y gestionada como cualquier otro negocio, para obtener el máximo rendimiento, aumentar los beneficios, disminuir los gastos, conseguir la realización profesional de los integrantes, y como objetivo último, generar valor.

Si la generación de valor es la real carta de presentación de cualquier empresa, en una de arquitectura lo es todo para descollar en un medio altamente competido. La empresa es entonces un ente donde el ingenio y la creatividad como un valor intangible se conjugan con aspectos tangibles como las finanzas, la tecnología, las utilidades o el patrimonio, etc. Pero y ¿Qué es lo que genera valor en una empresa de arquitectura? ¿Es la creación de los diseñadores o proyectistas?

Los especialistas en un alto porcentaje coinciden en que la respuesta a estas interrogantes está en la evaluación del desempeño de la empresa, algo que debe comenzar en casa. Solo un sistema o proceso de evaluación autónomo permite establecer que es y hacia dónde va una empresa de arquitectura, por el valor que genera.

 

La generación de valor

Primero miremos que es el valor de una empresa, para lo que acudimos a lo que sugiere Bonmatí (2011) cuando afirma que entendemos por valor de la empresa la apreciación del conjunto de elementos, materiales, inmateriales, y humanos que integran o constituyen la empresa.

Se trata de un valor o precio de un conjunto, de la empresa como un todo, como organización, que incluye no solo el valor en el presente de los diferentes bienes, derechos y obligaciones integrantes de su patrimonio, sino la expectativa acerca de los beneficios que se espera que la empresa genere en el futuro. Pero y ¿Cómo adquiere valor una empresa? Pues no puede ser de otra forma que generando o creando valor. Y ¿Qué es crear o generar valor?

Parafraseando a Ulysses Moreno López, referido por Campus Mexicali (2021), la generación de valor se entiende como la capacidad de ofrecer al consumidor algo más que el producto o servicio que motivó su intención de compra, lo que solo es posible a partir de las personas que están dispuestas a esforzarse y avanzar hacia un mejor y mayor desarrollo, centrados en generar bienestar, particularmente ahora, en un contexto de nuevas realidades y exigencias.

Si nos atenemos a lo que Pardo (2023) pregona, se tiene que la generación de valor gira en torno a una especie de «santísima trinidad»: los clientes, los empleados y los inversionistas, razón por la que las empresas de manera permanente están evaluando los intereses de los tres actores claves del ente empresarial, dado que sus intereses se encuentran estrechamente relacionados y la generación de valor es de forma sinérgica para los tres.

Fuente: grupocibernos.com

Para Pardo la creación de valor se define desde cada grupo de interés de la manera siguiente:

  1. Para el cliente, es encontrar la oferta de productos y servicios que les sean útiles de manera constante, lo que implica innovación de productos y procesos, y en la comprensión de las necesidades de los clientes con una velocidad y precisión cada vez mayores de acuerdo a las condiciones del entorno, que implica el compromiso, la energía y la creatividad de sus empleados.
  2. Para los empleados, el valor incluye ser tratados con respeto, participar en la toma de decisiones, oportunidades de compensación y buena remuneración, capacitación y desarrollo de competencias continuos.
  3. Para los inversionistas, implica ofrecer rendimientos altos y constantes sobre su capital que requiere crecimiento de ingresos y márgenes de utilidad atractivos, lo cual se logra si una empresa ofrece un valor sostenido par los clientes.

El proceso de creación de valor debe obedecer a una estrategia central del negocio que logre la conversión de recursos y relaciones valiosas -entradas- en resultados -salidas- que crean valor para los grupos de interés y la sociedad -resultados e impactos-, agrega la misma.

En esa dirección, la creación de valor a largo plazo implica para la empresa tomar decisiones sobre donde compite -mercado, geografía, segmentos-, identificar oportunidades y riesgos con respecto a la estrategia y el modelo de negocio. Con todo ello hay que asegurar que los productos y servicios satisfagan las necesidades del cliente y responda a las demandas y desafíos de la sociedad.

 

La evaluación del desempeño

No es un secreto que una gran proporción de estudios o firmas de arquitectura ni se organizan ni se gestionan como una empresa, lo que puede significar que tengan serias dificultades para establecer si realmente están creando valor. Existe el mito o creencia generalizada de que el éxito de ellos solo depende de la capacidad de ingenio y creatividad de los diseñadores y proyectistas, pero no hay tal. Y al igual que cualquier empresa, lo que les permitirá establecer si están generando valor, es mediante un proceso formal y continuo de evaluación, y si es estratégico será mucho más efectivo.

Muchos de los fundadores de un estudio u oficina de arquitectura hacen girar todos los propósitos del presunto negocio en torno a subir los honorarios, y como lo anota el portal coachingarquitectos.com (2021), se trata de algo difícil en los tiempos que corren, aunque posible diferenciándose de manera clara, cuya clave está en la productividad y la creación de valor, lo que no basta con solo crear los mas ingeniosos diseños y proyectos.

El real propósito de un estudio u oficina de arquitectura es mejorar continuamente su gestión, alcanzar el mejor de los palmares, aprovechar las ventajas de ser más productivo, llevar un mejor manejo de los equipos de trabajo, ejercer un mejor y mayor control integral sobre su desempeño y recrear una cultura de la innovación. Pues bien lograrlo se resume en una sola postura: medir el rendimiento del estudio, oficina o firma.

Anota Coachingarquitectos.co que «Los arquitectos estamos preparados para ser productivos, nuestra formación nos lo permite. Pese a ello, el exceso de perfeccionismo, un concepto muy artesanal de la profesión y la falta de conocimiento de algunas herramientas nos penalizan».

No hay que perder de vista, como lo advierte Florian (2024) que el campo de la arquitectura y el diseño es dinámico, en el que a menudo se gestionan inversiones a gran escala e interviene una gama amplia de profesionales, por lo que no es lógico que en este tipo de entorno, el éxito se defina solamente por la calidad de las estructuras terminadas. Y agrega a manera de insinuación que los arquitectos y diseñadores deben medir el desempeño más allá de las métricas financieras, en tanto que ello abarca una amplia gama de factores que reflejan la eficiencia, la creatividad y el impacto de la oficina dentro de la industria, trayendo a colación el refrán aquel que reza «lo que se mide, se gestiona».

Fuente: archdaily.cl, cortesía Marc Goodwin

Y aquí salta como referente determinante el Informe de Referencia Empresarial de Arquitectura 2024 de Monograph que ofrece un examen riguroso de cinco métricas clave. Reseña Florian que centrado en cinco métricas, ofrece puntos de referencia y estadísticas sobre que números se consideran altos, promedio y bajos en términos de desempeño, en tanto que está diseñado como una herramienta para ubicar y comprender la posición de la firma en comparación con toda la industria, algo similar a una Matriz de Posicionamiento que es una herramienta de evaluación estratégica por excelencia.

La herramienta muestra el ingreso neto promedio generado por cada empleado de tiempo completo (FTE), la tasa de utilización como medida de productividad, la tasa de realización para medir la efectividad de la facturación en todas las facturas y el tiempo de pago, o la cantidad de tiempo entre el envío de una factura y la recepción del pago.

Según Lucas Gray del equipo Monograph citado por Florian «Conocer los conceptos básicos como el costo por FTE y los ingresos por FTE permite establecer objetivos de desarrollo empresarial, proyectar ingresos y ganancias futuras, y tomar decisiones sobre el crecimiento o la reducción en función de la cartera de proyectos…» o la tasa de utilización que «permite comprender si el equipo dedica la cantidad de tiempo adecuada al trabajo facturable frente a las actividades no facturables».

Pues bien, sin duda resulta ineludible que en el mundo actual de alta competitividad y de desarrollos tecnológicos de punta, no se justifica que los estudios o firmas de arquitectura se sigan concibiendo y manejando como talleres artesanales. Las circunstancias les imponen ser y actuar como auténticas empresas, que para no fracasar en el intento y desarrollarse con altas probabilidades de éxito, deben hacer lo que toda empresa hace: evaluar su desempeño con criterio estratégico que les permita medir su valor, su creación de valor, su productividad y su proyección dentro de un mercado altamente competitivo.

Por fortuna hoy ya cuentan con una herramienta o instrumento que les puede permitir realizar de manera constante y continúa la evaluación de su desempeño integral, como la de Monograph, con lo que asegurarán su mejoramiento continuo y el desarrollo de competencias que les permitirán actuar como dignos y competitivos empresarios.

Fuente: cetys.mx

 


Referencias