El método de Ruta Crítica sigue creciendo en el interés de los Gerentes de Proyectos de Colombia y el mundo
De todas las metodologías que existen actualmente en el mundo occidental sobre gestión de proyectos, el Método de Ruta Crítica ha sido el más usado y el más aceptado, tanto en la práctica como en la academia. Es tanto así, que después de casi 70 años a partir de su concepción (1950 por la Marina de los Estados Unidos – US Navy), aún es parte fundamental en la planeación, organización, dirección y control de los proyectos (Fondahl, 1962).
La robustez de esta metodología es comparada únicamente con la metodología en Cascada, de la cual ya hablamos anteriormente en otros artículos. Habíamos mencionado que en Cascada los proyectos manejan fases secuenciales en un orden lógico que, a medida que se avanza en la ejecución, estos adquieren mayor rigidez, lo que significa que a medida que pasa el tiempo es más difícil poder devolverse a realizar correcciones o cambios en el orden secuencial de sus fases.
El principio de ambas metodologías se mantiene intacto: Planeación y ejecución en secuencia. Sin embargo la granularidad con la que se realiza el análisis es diferente. Mientras que en Cascada las secuencias se establecen por fases, en el Método de Ruta Crítica (CPM, por sus siglas en inglés) se establecen a nivel de las actividades.
De esta manera, el gerente de proyectos y su equipo asignan tiempos así como dependencias entre ellas. Cuando el equipo de proyecto entiende que para realizar la actividad ‘Acabados e instalación de barandas’ es necesario haber finalizado por completo la actividad ‘Construcción de placas de piso de tableros, rampas y escaleras’, significa que el equipo ha definido dependencias entre actividades.
Cualquier proyecto que tenga interdependencias puede usar el Método de Ruta Crítica (Santiago & Magallon, 2009). Tal y como su nombre lo indica, su propósito es identificar cuál es la cadena de elementos y acciones que, al sumar sus tiempos, determinan la duración total del proyecto. Visto desde otro ángulo, corresponde al tiempo total más corto en el cual el proyecto podría ejecutar sus actividades.
Una de las grandes ventajas de llegar a este nivel de detalle es poder disminuir la complejidad de los proyectos. En el Gráfico 1 se ejemplifica el CPM a través de un diagrama de red, la forma más efectiva de representar las actividades –a través de círculos o nodos-, las interdependencias –flechas con sentido- y los tiempos –ejemplo, TL= 3- para este método. Por cierto, en esta ilustración se puede evidenciar que la ruta crítica es la secuencia de actividades 1>3>7>8 con un total de 82 unidades (días, semanas, como lo haya definido el gerente del proyecto). Esta fue fácil, así de fácil también lo deberá considerar el gerente de proyectos aun cuando sean 3000 actividades. De hacerlo, su proyecto tendrá mayores posibilidades de ser exitoso.
Fuente: gestiopolis.com – Cortesía Víctor Miguel Lagos
Holgura Libre y Holgura Total
Para poder aprovechar al máximo esta metodología, no sólo basta con definir la ruta crítica del proyecto. Lo fascinante del análisis corresponde a la cantidad de información adicional que uno puede recoger para tomar las mejores decisiones desde la gestión. El gerente de proyectos puede también definir ‘el ritmo’ de avance de las actividades de acuerdo con las holguras –entre otras alternativas- que existen entre actividades interdependientes.
La ‘holgura libre’ corresponde al tiempo máximo que puede atrasarse una actividad sin afectar el comienzo de la(s) siguiente(s). Así mismo, la ‘holgura total’ se define como el tiempo que puede atrasarse una actividad sin alterar el tiempo total del proyecto. Son dos referencias de medición distintas. En este último caso, la ‘holgura total’ de la(s) ruta(s) crítica(s) siempre será cero.
Cuando la ‘holgura total’ medida es positiva, ésta representa la cantidad máxima de tiempo que se pueden demorar las actividades de una ruta en particular sin poner en peligro el proyecto en su tiempo de terminación. Por otra parte, si la holgura total es negativa, ésta representa la cantidad de tiempo que se tienen que apresurar las actividades de una ruta en particular para completar el proyecto en su tiempo de terminación. Si la holgura total es cero, no es necesario que se apresuren las actividades en la ruta, pero tampoco se pueden retrasar. Desde el punto de vista del cálculo de la ‘holgura libre’, el resultado siempre será un valor positivo, por ser un valor relativo.
Los beneficios de llegar a este nivel de detalle están en poder gestionar los proyectos con el menor número de desviaciones en tiempo, costo, alcance y calidad (Escobar Miranda, 2014). De igual forma, con esta metodología es más viable y realista la optimización de la capacidad interna de ejecución de los recursos humanos, materiales y de tiempo.
No es la intención de este artículo entrar al detalle en la medición de las holguras por actividad. Seguramente si esta metodología es de interés del lector, la curiosidad hará el resto. Lo importante aquí es motivar a los practicantes de la gestión de proyectos a utilizar el Método de Ruta Crítica para reducir el riesgo y aumentar la probabilidad de éxito de sus iniciativas y proyectos.
Más Beneficios…
Para poder hallar la ruta crítica y simplificar así la gestión de proyectos complejos, es preciso partir de un cierto nivel de conocimiento que debe incluir (OBS, 2015):
- Conocer cuáles son todas las actividades que componen el proyecto, estableciendo prioridades y conociendo el estado de las dependencias. Esto obliga al gerente de proyectos a conocer al detalle cada una de las acciones que deben completarse para que se cumplan los objetivos trazados.
- Asociar cada actividad a un límite temporal, lo cual proporciona al gerente de proyectos la flexibilidad máxima por actividad a la cual puede acceder durante su gestión.
- Determinar los recursos que a priori se estiman necesarios para la ejecución de cada tarea.
En conclusión, la ruta crítica vendrá determinada por todas aquellas actividades sucesivas cuya holgura sea igual a cero. La actualización es fundamental, como también lo es el saber que la mayoría de proyectos pueden contar con varias rutas críticas, no solamente una.
El método CPM tiene un único inconveniente –si es que lo quiere ver de esa forma-, no contempla la incertidumbre, es decir, que para poder analizar escenarios simulados hay que recurrir a otras técnicas, como PERT. Sin embargo, como lo hemos venido diciendo, sus ventajas son innumerables. Adicionales a las ya mencionadas, también otorga la capacidad de predecir el plazo máximo de finalización de un proyecto, permite discernir entre las distintas actividades, mostrando claramente las que son prioritarias para ajustarse el plan del gestión del proyecto. Su planteamiento es tan visual que contribuye a adquirir una comprensión gráfica muy clara del proyecto en conjunto.
En fin, son muchísimas más las oportunidades que genera la aplicación del CPM que sus riesgos por defecto. Todos los gerentes de proyectos que realizan una tarea juiciosa de planeación de actividades, recursos y costos se basan en ella. Hay estudios que revelan el crecimiento en su uso a nivel mundial (Menesi, 2010) en contratistas de todos los tamaños; al menos el 98% de los gerentes de proyectos han tenido contacto con esta metodología.
El Método de Ruta Crítica es una opción de gestión que fue exclusivamente diseñada para la construcción hace aproximadamente 70 años. Cada vez más se evidencia la robustez y la capacidad de adaptación a la realidad y al contexto en el cual se aplica. Lo maravilloso de esta metodología es que es fácilmente aplicable a cualquier tipo de proyecto de construcción, desde un proyecto de infraestructura de dimensiones desbordantes, hasta un edificio o una planta de energía. Nuestra recomendación es… ¡Sáquele el mayor provecho! Llegar al detalle asegura el éxito de su proyecto, sea testigo de esto usted mismo.
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Referencias
- Escobar Miranda, K. A. (Ago de 2014). Beneficios e Importancia de Crear una Ruta Crítica. Obtenido de https://apitcr.files.wordpress.com/2014/08/investigacic3b3n-ruta-crc3adtca.pdf
- Fondahl, J. W. (1962). A Non-Computer Approach to the Critical Path Method for the Construction Industry. Stanford, CA: Stanford University.
- Menesi, W. (2010). Construction Scheduling Using Critical Path Analysis with Separate Time Segments. Waterloo, Ontario, Canada.
- OBS. (14 de Sep de 2015). El método de la ruta crítica: CPM. Obtenido de https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/diagramas-de-gantt/el-metodo-de-la-ruta-critica-cpm
- Santiago, J., & Magallon, D. (14 de Feb de 2009). https://web.stanford.edu/class/cee320/CEE320B/CPM.pdf. Obtenido de https://web.stanford.edu/class/cee320/CEE320B/CPM.pdf
